La experiencia de muchos años de auditor interno me enseñó que el desafío crucial de la profesión es lograr que las recomendaciones se transformen en acciones concretas. Después de todo, eso es lo que pretende la Dirección Superior en una filosofía de mejora continua de la organización. En este artículo mencionaremos las principales razones de la resistencia al cambio, algunas de las cuales son universales y otras específicas de nuestra cultura latinoamericana.
Seguidamente, exploraremos algunas acciones concretas que pueden ayudar al auditor a superar la resistencia al cambio y cooperar eficazmente con la mejora continua de la organización
- Razones universales para la resistencia al cambio
Podríamos clasificar los motivos que pueden generar resistencia al cambio en tres grandes categorías, que producirían rechazo a modificaciones en cualquier circunstancia o cultura:
- No percibir las deficiencias de la situación actual
- No percibir los beneficios de la situación nueva
- No confiar en quien propone el cambio
No percibirlas deficiencias de la situación actual
Hay diversas razones por las cuales una persona o grupo de personas no percibe una situación como deficiente. Por caso, quienes no han conocido una tecnología superior a la que están usando, pueden pensar que ¨esta es la forma en que se hacen las cosas. Siempre se han hecho así¨ y, por lo tanto, consideran ciertas ineficiencias como inevitables
O, tal vez, las ineficiencias que su accionar produce daña a otro grupo dentro o fuera de la organización, y por tanto ellos no perciben su trabajo como deficiente. O creen que, si su cliente externo o interno siempre lo ha aceptado así, no hay razón para que eso deba cambiar
O pueden pensar que no lograrán aprender un nuevo método de trabajo y entonces el cambio podría hacerles perder su empleo
No percibirlos beneficios de la situación nueva
También son variados los motivos por los cuales no se visualizan los beneficios de una nueva tecnología o método de trabajo. El primero de ellos es porque las ventajas no alcanzan directa o perceptiblemente al grupo en cuestión, o ellos no consideran que las ventajas excedan de las desventajas iniciales que la normalmente implican los cambios
También pueden existir intereses ocultos del grupo, no necesariamente espurios. Uno de ellos es la camaradería, un equipo de trabajo que estableció relaciones personales que quizá se vieran afectadas por los nuevos métodos de trabajo
No confiar enquien propone el cambio
Si quien propone el cambio es la auditoría interna, existe un primer motivo de desconfianza de los involucrados, y es que la auditoría interna no estará directamente involucrada en la operación. Para decirlo gráficamente: muy pocas personas se subirían a un avión manejado por un robot. Si el comandante viajará en el mismo avión, los pasajeros encuentran una razón poderosa para confiar
Adicionalmente, y en el mejor de los casos, se percibe a la auditoría interna como un grupo especializado en control interno, pero no necesariamente en otros aspectos de la operación. Y los equipos de trabajo consideran que el control interno es, nuevamente en el mejor de los casos, un aspecto muy parcial de la gestión
- Características culturales latinoamericanas que obstaculizan el cambio
Al abordar este tema debe tomarse la obvia pero necesaria prevención de mencionar que Latinoamérica es una región muy extensa y diversa, con aspectos culturales comunes y grandes diferencias a lo interno, incluso dentro de un mismo país. Hecha esta salvedad, veamos cuales son estas características generales que pueden representar obstáculos para la mejora continua
Imprevisión/improvisación
En nuestra cultura, ser previsor no es un mérito. Anticiparse a eventos negativos, prever los riesgos, es considerado prácticamente ser un pusilánime. La cultura latinoamericana admira al ¨piloto de tormentas¨, que saca al grupo de una situación en la cual nunca debió haberse metido….
Del mismo modo, establecer un plan de trabajo con anticipación, cronogramas y presupuestos es visto como burocracia, considerando que ¨los problemas se resuelven sobre la marcha¨
Conformismo/traslado de las culpas(irresponsabilidad)
Como resultado de lo anterior, cuando finalmente las cosas salen mal o no tan bien como se lo esperaba, no está bien visto comentar que eso fue el resultado natural de la imprevisión/improvisación. Prevalece más bien un criterio fatalista según el cual es normal que algunos proyectos e iniciativas tengan éxito y otros no…………
Otra característica llamativa en Latinoamérica es lo indulgentes que somos con nosotros mismos y lo exigentes que somos con los demás. Un trabajador latinoamericano dirá que no puede generar un resultado de calidad si no se le dan los insumos adecuados. Lo cual es una falacia, porque muchos defectos de origen se pueden corregir, al menos parcialmente, durante el proceso posterior
Hasta aquí, las dificultades culturales globales y las generalizadas en Latinoamérica que imponen dificultades a cualquier iniciativa de mejora de la organización. Existen otros defectos en algunos países de Latinoamérica que implican obstáculos adicionales, pero al ser específicos y limitados a ciertos países prefiero no considerarlos en este artículo. A modo de ejemplo, existen países en donde está muy arraigado el conservadurismo y otros que son muy negadores de las dificultades
- Cómo abordar propuestas de cambio en Latinoamérica
Lo políticamente correcto sería decir que la condición más importante es la empatía, la capacidad de colocarse en el lugar del otro. Pero lo que he vivido me indica que hay una condición previa que es la AUTORIDAD, entendida ésta como la demostración de que quien promueve el cambio es un experto en la materia, tiene experiencia previa, capacidad de conducción y serenidad para afrontar las dificultades que puedan surgir
La empatía es el aspecto que sigue. Quienes van a afrontar un cambio sienten temor y, por tanto, rechazo. La empatía consiste en ponerse en su lugar y hacerles ver que la mejora que se propone es lo mejor (o lo único) que se puede hacer. En este punto, y aunque suene cínico, debe tenerse bien en mente la diferencia que existe entre miedo y pánico. El miedo, la tensión, hasta cierto grado, es movilizadora y promueve adhesión al cambio
En cambio, el pánico inmoviliza e impide la acción. Imaginemos la diferencia entre los siguientes mensajes:
- Miedo. El jefe dice ¨vamos a tener que bajar algunos gastos transitoriamente porque el mercado internacional está pagando algo menos por nuestro producto. De modo que de aquí a fin de año les voy a pedir que soslayen gastos que puedan evitar tales como hacer copias ¨por las dudas¨ de documentos, llamadas telefónicas extensas (especialmente de larga distancia) y cualquier otra cosa en que crean que podemos ahorrar. Si hacemos eso durante unos tres meses estoy convencido que no necesitaré acudir a medidas más penosas¨
- Terror. El jefe dice ´bueno, vayan buscando empleo porque en dos meses cerramos la planta. Este negocio no da para más¨
Visión. Una buena forma de lograr que un grupo de personas adhiera a la idea de cambiar sus métodos de trabajo es el ¨benchmarking¨. Por caso, llevarlos a ver cómo funciona el método operativo que se propone en otra organización. Visualizar es tranquilizador y motivador para cambiar
Trabajar en talleres de:
- Capacidades de interacción. Aprender a escuchar lo que otro dice. Construir sobre propuestas ajenas y no rechazarlas de plano. Hablar claro y con sustento
- Habilidades de resolución de problemas. Diferenciar el diagnóstico de las posibles soluciones. Aprender a evaluar méritos y desventajas de las posibles soluciones
En lo que respecta a los auditores internos, existen algunas guías adicionales a tener en cuenta:
Precisión en los comentarios. Cómo debería ser esto. Por qué. Cómo realmente es. Cómo llegamos a esa conclusión. Cuales con las probables causas de las brechas de desempeño y cómo corregirlas
Ser constructivos. Orientarse a pensar en posibles soluciones y no en atribuir culpas. Educar en la cultura de la prevención para detectar señales tempranas de desvíos y accionar oportunamente en consecuencia
Entender que independencia no es opuesta a compromiso. Los auditores internos debemos comprometernos con las mejoras que nosotros mismos recomendamos, aceptar que quizás deban hacerse modificaciones a nuestras propuestas y aportar al conjunto de la organización en lugar de empecinarnos en defender nuestro punto de vista. Esto último también representa un obstáculo a la mejora continua
Para mayor información sobre este punto visitar el sitio: http://guillermocasal.com/frameset.php?url=/
